Özet:

Yöneticiler çoğu zaman; doğru zamanda, yardımcı olabilecek ve dürüst performans geri bildirimleri verebilmelerinin önüne geçen ön yargılara sahiptir. Üç en yaygın ön yargı: 1) geri bildirim konuşmasının uzun süreceği ve uzadıkça uzayacağı; 2) geri bildirimin kusursuz olması gerektiği; 3) geri bildirimin yanlış algılanabileceği şeklindedir. Size direkt rapor vererek çalışanları üzmek istememeniz anlaşılabilir bir durumdur. Ancak başka insanların geri bildirime tepkileri ve yanıtları büyük ölçüde kontrolünüz dışındadır. Bir çalışanın geri bildirimi kişisel algılayıp savunmaya geçmesi, gözyaşlarına boğulması, reddetmesi, sorgulaması veya kabul etmesi pek çok hafifletici etkene bağlıdır. Her halükarda sohbetin size ait kısmını olabildiğince yardımcı ve verimli kılmak için gerekli çabayı göstermelisiniz. Buna geri bildirimin ardında bir iyi niyet olduğunu dillendirmek, neyi gözlemleyip talep ettiğinizi net bir şekilde ifade edebilmek, yaratılacak etkinin adını koyabilmek, güçlü yönlere odaklanmak, sonraki adımları eyleme dökülebilir şekilde geliştirmek ve ilgi, alaka ve merakla geri bildirimi sunabilmek dahildir. 

Performans geri bildirimi vermek, her liderin işinin bir parçasıdır. Ancak, bu liderler ve ekiplerle çalışmam sırasında, genellikle geri bildirim konuşmasının nasıl olması gerektiğine dair olumsuz zihinsel modellere sahip olduklarını fark ettim. Bu ön yargılar; doğru zamanda, yararlı ve dürüst performans geri bildirimi vermeyi engelleyebilir. Bir koç ve kolaylaştırıcı olarak benim işimin bir parçası, insanlara geri bildirim vermeyi zorlaştıran zihniyetlerini sorgulamalarına yardımcı olmaktır.

İşte geri bildirim kaygısına katkıda bulunan en yaygın üç ön yargı ve bunlar karşısında yapabilecekleriniz.

1. Geri bildirim konuşması uzun sürecek ve uzadıkça uzayacak.

Diyelim ki iyi bir çalışma ilişkiniz olan bir iş arkadaşınız var. Karşılıklı olarak birbirinizin bakış açılarına önem veriyorsunuz. İş arkadaşınızın işinin kalitesine, diğer insanlar ve projeler üzerindeki etkisine önem verdiğini gözlemlediniz. Ayrıca, daha önce kendisine geri bildirim verdiğinizde savunmaya geçmeden kabul etti ve talep ettiğiniz değişiklikleri yaptı.

Bilin bakalım bu kim? Muhtemelen “geri bildirim mıknatısı” olan biriyle çalışıyorsunuz. Bu, geri bildirimi kolayca kabul eden ve harekete geçen biri demektir. Böyle bir iş arkadaşıyla çalışırken, uzun ve uzadıkça uzayan geri bildirim konuşmaları yapmanız gerekmeyebilir. Sadece gözlemlediğiniz davranışı veya performansı hızlı bir şekilde paylaşabilirsiniz.

Örneğin, “Dün toplantıda yeni riskler hakkında denetleyicilerin sorusunu yanıtlayamadığını fark ettim” diyebilir ve konuşmayı burada bırakabilirsiniz. Eğer geri bildirim mıknatısıyla çalışıyorsanız, muhtemelen hatasını kabul edecek ve kendi çözüm planını sunacaktır. Örneğin, “Biliyorum. O soru için yeterince hazırlıklı değildim. Bugün denetleyicilerle takip yapıyorum ve bir sonraki toplantı için yeni riskler üzerine derinlemesine bir araştırma yapacağım, böylece hazır olacağım.” Ve ardından, proaktifliği için teşekkür edebilir ve ihtiyaç duyduklarında size ulaşabileceklerini söyleyebilirsiniz.

Elbette, her geri bildirim konuşmanız böyle öz farkındalıklı, motivasyonlu ve kendi kendini yöneten biriyle olmayacak. Bu durumlarda daha uzun bir konuşma sizi bekliyor olabilir. Ancak, her konuşmanın uzun veya çok yönlü olması gerektiğini varsaymayın.

2. Geri bildirimim kusursuz olmalı.

Çoğu performans geri bildirimi, nesnel girdiler (ölçülebilir veriler, gerçekler ve doğrulanabilir kanıtlarla gözlemlenen) ve öznel girdilerin (kişisel görüşler, duygular veya deneyimlerden etkilenmiş) bir kombinasyonudur. Bu, çalışanın durumu sizin gördüğünüzden farklı görebileceği anlamına gelir ve ilk seferde “doğru” olup olmadığınızı bilemeyebilirsiniz. Bir geri bildirim monoloğu yerine bir diyalog kurmaya istekli olursanız, yeni bilgiler, ek bakış açıları ve dikkate almanız gereken geri bildirimlere yönelik tepkiler alabilirsiniz. Bu, planladığınız 30 dakikalık toplantının, geri bildirimin her iki taraf için daha yararlı olması için bir dizi tartışma haline gelmesi anlamına gelebilir.

Geri bildirim şu durumlarda birden fazla konuşma gerektirebilir:

  • Geri bildirim incelikli veya karmaşıksa.
  • Diğer kişinin geri bildirimi anlayıp anlamadığından emin değilseniz ve anlamalarına yardımcı olmak istiyorsanız.
  • Diğer kişinin bakış açısını anladığınızdan emin değilseniz ve gerçekten dinlemek istiyorsanız.
  • Alıcı geri bildirime olumsuz tepki veriyorsa ve her iki tarafın da yeniden toparlanması için zaman tanımak istiyorsanız.
  • Geri bildirim konusunda anlaşmazlık varsa.
  • Yeterince bağlamınız olmadığını fark ettiğinizde ve geri bildirimi güncellemek istediğinizde.
  • Geri bildirimde hata yaptığınızda ve bunu düzeltmeniz gerektiğinde.

Geri bildirimi daha en başından mükemmel yapmanız gerekmeyeceğini fark ettiğinizde, geri bildirim vermek daha kolay hale getirebilir. Ayrıca, meslektaşınızın kendi bakış açılarını paylaşmasına fırsat vereceğinizi öğrenmesi durumunda, uzun vadede de daha kolay hale gelebilir.

3. Geri bildirimim yanlış algılanacak.

Etkili geri bildirim verme ve alma konusundaki çalıştaylarımda katılımcılar düzenli olarak karşı tarafın duygularını incitmekten veya onları kızdırmaktan korktuklarını paylaşırlar. Aslında, çalışanların nasıl tepki verecekleri konusundaki endişeleri, yararlı, doğru zamanda ve lafı dolandırmadan geri bildirim vermelerini geciktirir veya engeller. Bu da meslektaşlarının neyi iyi yaptıklarını, nerede gelişmeleri gerektiğini, beklentilerin ne olduğunu ve nasıl başaracaklarını bilmemelerine yol açar.

Ekip üyelerinizi veya başkalarını üzmek istememeniz anlaşılabilir bir durumdur. Ancak, başkalarının geri bildirimlere verdikleri tepkiler büyük ölçüde sizin (ve bazen kendi kontrollerinin) dışındadır. Bir çalışanın bunu kişisel alması, savunmaya geçmesi, gözyaşlarına boğulması, reddetmesi, sorgulaması veya kabul etmesi, kişilik, mevcut durum, genel yaşam deneyimleri, kültürel arka plan ve daha birçok faktöre bağlıdır.

Geri bildirimin nasıl deneyimlendiğine katkıda bulunabileceğiniz doğru olsa da tamamen kontrolünüzde olmadığının farkında olmalısınız.

Bu nedenle, birini üzgün veya kızgın “hissettiremeyeceğinizi” bilmek faydalı olabilir. Ancak, konuşmanın sizin tarafınızı mümkün olduğunca yararlı ve üretken hale getirmeye adanmanız gerekir.

Bu, geri bildiriminizi olumlu bir niyetle ifade etmeyi, ne gözlemlediğinizi ve ne talep ettiğinizi net bir şekilde belirtmeyi, yaratılacak etkiyi adlandırmayı, güçlü yönlere odaklanmayı, sonraki adımları eyleme dökülebilir şekilde geliştirmeyi ve geri bildirimi ilgi, alaka ve merakla sunmayı içerir.

Örneğin, “Kyle, takım üyelerinle daha verimli konuşmalar yapabilmen için iletişim tarzınla ilgili geri bildirim vermek istiyorum. Başlamadan önce, verdiğim herhangi bir geri bildirimin senin takım üzerindeki en güçlü etkiyi yaratmana yardımcı olmak için olduğunu ve yaşadığın zorlukları veya ihtiyaç duyduğun kaynakları konuşmak istediğimi bilmeni istiyorum.” diyebilirsiniz.

Haftalık personel toplantılarında Scott ve Shira önerilerde bulunduğunda, genellikle “Bu neden işe yaramaz açıklayayım” şeklinde yanıt verdiğini ve bakış açılarına gerçekten meraklı olmadığını fark ettim. Bunun bir etkisi, onların toplantılara daha az katılmaları ve böylece çeşitli fikirler elde edememeniz — ve nihayetinde kopmalarına neden olmalarıdır. Seni kapsayıcı bir lider olarak tanıyorum ve ekibi gerçekten önemsediğini biliyorum, bu yüzden bunu dikkatine sunuyorum. Sen nasıl görüyorsun? İleride farklı olarak ne yapabilirsin? Ve seni en iyi şekilde nasıl destekleyebilirim?” diyebilirsiniz.

Ayrıca, geri bildiriminiz hakkında geri bildirim istemeyi de içerir, böylece kendi etkinizi de geliştirebilirsiniz. Bu, “Kyle, sana verdiğim geri bildirimin seni rolünde ve kariyerinde büyütmeye ve başarıya ulaştırmaya yardımcı olduğundan emin olmak istiyorum. Bunu yapmanın en iyi yolu, geri bildirim tarzım ve yaklaşımım hakkında bana geri bildirim vermeni istemektir. Bana geri bildirim verdiğimde daha farklı yapmamın iyi olabileceği bir veya iki şeyi paylaşır mısın? Ve neyi yapmaya devam etmeliyim?” şeklinde olabilir.

Bir güç farkı olduğunda, bir astınıza bu tür bir geri bildirim isteğinde birden fazla kez bulunmanız gerekebilir veya üzerinde çalışmanız gereken geri bildirim becerilerinizin belirli örneklerini sunmanız gerekebilir ya da patronunuza neyin işe yarayıp neyin yaramadığını paylaşarak onlara daha verimli geri bildirim vermelerine yardımcı olduğunuz bir anı anlatmanız gerekebilir.

Liderler geri bildirim vermek zorundadır, ancak bunun olması gerekenden zor olması gerekmemektedir.

Yazan: Deborah Grayson Riegel

26 Temmuz 2024 

Kaynak: https://hbr.org/2024/07/overcome-your-fear-of-giving-feedback