Kapsayıcı Liderliğin Anahtarı - 41 North Business School

41 North Business School

By Juliet Bourke ve Andrea Titus

Özet.

Kapsayıcı liderlik, kurumların farklı müşterilere, pazarlara, fikirlere ve yeteneklere uyum sağlamasına yardımcı olan benzersiz ve kritik bir yetkinlik olarak ortaya çıkmaktadır. Bir liderin etrafında çalışan yönetici, doğrudan rapor veren kişi veya iş arkadaşları için kapsayıcılık duygusu yaratan en önemli özellik, liderin önyargılara ilişkin görünür farkındalığıdır. Ancak liderlerin önyargı farkındalıklarından tam olarak faydalanabilmeleri için hem alçakgönüllülük hem de empati göstermeleri gerekir. Bu makalede, liderlerin daha kapsayıcı olmalarına ve ekiplerinin performansını artırmalarına yardımcı olabilecek kurumsal uygulamalar açıklanmaktadır.

İnsanların kurumlara dahil olduklarını hissetmelerini sağlayan nedir? Kendilerine adil ve saygılı davranıldığını, değer verildiğini ve kuruma karşı aidiyet duymalarını ne sağlar? Elbette, bir kurumun misyonu, politikaları ve uygulamalarının yanı sıra iş arkadaşlarının davranışları da dahil olmak üzere pek çok şey.

Ancak çoğunlukla liderlere bağlıdır. Araştırmalar liderlerin söyledikleri ve yaptıklarının, bir bireyin kendini dahil edilmiş hissedip hissetmediği konusunda %70’e varan bir fark yarattığını ortaya koyuyor. Ve bu gerçekten önemli çünkü insanlar ne kadar çok dahil edildiklerini hissederlerse o kadar çok konuşurlar, ekstra yol kat ederler ve işbirliği yaparlar ve sonuçta kurumsal performansı yükseltir.

Bu formül göz önüne alındığında, kapsayıcı liderlik, kurumların farklı müşterilere, pazarlara, fikirlere ve yeteneklere uyum sağlamasına yardımcı olan benzersiz ve kritik bir yetkinlik olarak ortaya çıkmaktadır. araştırmalarımız, kapsayıcı liderlerin altı özellikten oluşan bir kümeyi paylaştığını ortaya koymuştur:

Görünür bağlılık: Çeşitliliğe olan bağlılıklarını açıkça ifade ederler, statükoya meydan okurlar, başkalarını sorumlu tutarlar ve çeşitlilik ve kapsayıcılığı kişisel bir öncelik haline getirirler.
Alçakgönüllülük: Yetenekleri konusunda mütevazıdırlar, hatalarını kabul ederler ve başkalarının katkıda bulunması için alan yaratırlar.
Önyargı farkındalığı: Kişisel kör noktalarının yanı sıra sistemdeki kusurların da farkındadırlar ve liyakat sağlamak için çok çalışırlar.
Başkaları hakkında merak: Başkaları hakkında açık bir zihniyet ve derin bir merak sergilerler, yargılamadan dinlerler ve empati ile çevrelerindekileri anlamaya çalışırlar.
Kültürel zeka: Başkalarının kültürlerine karşı dikkatlidirler ve gerektiğinde uyum sağlarlar.
Etkili işbirliği: Başkalarını güçlendirir, düşünce çeşitliliğine ve psikolojik güvenliğe dikkat eder ve ekip uyumuna odaklanırlar.

Bu uzun bir liste gibi görünüyor, bu nedenle kişilerin düzenli olarak en önemli özelliğin hangisi olduğunun sorulması şaşırtıcı değil. Cevap kimin sorduğuna göre değişir. Eğer soran kişi lider ise, bağlılık en kritik özelliktir, çünkü bu özellik olmadan diğer beş özellik tam olarak geliştirilemez.

Bir liderin etrafında çalışan yönetici, doğrudan rapor veren kişi ya da iş arkadaşı gibi kişiler için kapsayıcılık duygusu yaratan en önemli özellik, liderin önyargılar konusunda görünür bir farkındalığa sahip olmasıdır. Bu iç görünün altını çizmek için: 400’den fazla liderin yaklaşık 4.000 değerlendirici tarafından yapılan 360 derece Kapsayıcı Liderlik Değerlendirmeleri (ILA) analizimiz, altı özelliğin de önemli olduğunu ve bir küme olarak işlediğini, ancak bir liderin kişisel ve kurumsal önyargılara ilişkin farkındalığının değerlendiricilerin en çok önem verdiği bir numaralı faktör olduğunu ortaya koymaktadır.

ILA’yı değerlendirenlerin yorumları bize, örneğin bir liderin “sürekli olarak kendi önyargılarına meydan okuduğunu ve başkalarını önyargılı eğilimlerinin farkında olmaya teşvik ettiğini” ya da bir liderin örneğin “[başkalarından] kendi düşünce süreçlerinin herhangi bir şekilde önyargılı olup olmadığını test etmelerini isteyerek” kendi önyargıları hakkında içgörü aradığını özellikle fark ettiklerini söylüyor.

Ancak hepsi bu kadar değil. Değerlendiriciler, bu konuda çok az şey yapılabileceğine dair kaderci bir hisle dolu basit bir önyargı kabulü aramazlar. İki ek davranışla birlikte önyargı farkındalığını önemsiyorlar:

Alçakgönüllülük: Değerlendiriciler, liderlerinin önyargılarını ele almaya kararlı olduğunu görmek ister. Kadercilik “Hey, bu önyargıya sahip olduğumu biliyorum, ama neyse, ben neysem oyum” gibi görünür. Bunun aksine, alçakgönüllü liderler önyargılara karşı savunmasız olduklarını kabul eder ve kör noktaları ve alışkanlıkları hakkında geri bildirim isterler. Örneğin, bir doğrudan rapor sahibi bize liderlerinin “zayıf yönleri konusunda çok açık ve savunmasız olduğunu ve ekip geliştirme atölyelerine katıldığımızda bunlardan bahsettiğini” söyledi. Liderlik değerlendirmelerini ekiple açıkça paylaşıyor ve sık sık geri bildirim ve gelişim için yardım istiyor.” Araştırmalarımız, önyargı farkındalığının yüksek düzeyde alçakgönüllülükle birleştiğinde, değerlendiricilerin kapsayıcılık duygularını %25’e kadar artırabildiğini göstermektedir.

Empati ve görüş alma: Değerlendiriciler liderlerinin kendi bakış açılarını ve deneyimlerini kuru bir entelektüel egzersiz olarak değil, empati kurarak anlamaya çalışmasını bekler. Bu, başkalarını derinlemesine anlamak ve onlara duyulduklarını hissettirmek anlamına gelir. Örneğin, bir değerlendirici “[Liderin] başkalarıyla etkileşimde empati kurması, [lideri] ulaşılabilir, güvenilir kılar ve [liderin] akranları, meslektaşları ve üstleriyle birlikte çalışmaya ve/veya onları desteklemeye istekli olduğunu gösterir.” yorumunda bulunmuştur. Önyargı bilinci yüksek düzeyde empati/bakış açısı alma ile birleştiğinde, değerlendiricilerin kapsayıcılık duygularını %33’e kadar artırabilir.

Alçakgönüllülük ve empati bu bağlamda neden bu kadar önemlidir? Alçakgönüllülük, başkalarını geri bildirimlerini paylaşmaya teşvik eder (örneğin, bir liderin favorileri olabileceği veya insanların sözünü kesme veya bir bilgi sınıfını düzenli olarak görmezden gelme eğilimi olabileceği gibi). Empati ve görüş alma, insanlara bir liderin önyargılarla ya da bakış açıları hakkında dar bir fikir setiyle hareket etmek yerine kendilerini önemsediğine ve görüşlerini dikkate aldığına dair umut verir. Dahası, liderler ve çeşitli paydaşlar arasında kişisel bir bağ hissi yaratarak ortak kararların alınmasını ve uygulanmasını kolaylaştırır.

Özelliklerin çalıştırılması

Liderler bu iç görüleri nasıl uygulamaya koyabilir? Metotlardan biri, liderle düzenli olarak temas halinde olan ve liderin doğru konuşacağına güvendiği, genellikle akranlarından oluşan bir grup insan olan çeşitli bir kişisel danışma kurulu oluşturmaktır. Bu güvenilir danışmanlar liderlere, örneğin kapsayıcılığı destekleyen veya engelleyen günlük kişiler arası davranışlar hakkında ayrıntılı geri bildirim verebilir: Lider tüm toplantı katılımcılarına eşit zaman ayırıyor mu, yoksa aynı yerde bulunanları arayanlara tercih ediyor mu? Lider örnek verirken her zaman bir cinsiyete mi yoksa her ikisine de mi atıfta bulunuyor? Lider, farklı kitlelere hitap ederken geniş bir imge yelpazesi mi kullanıyor yoksa sadece bir grup insanı temsil eden imgeler (spor metaforları veya tamamen erkek ikonografisi gibi) mi kullanıyor? Liderler bu gruptan yaptıkları değişikliklerin hedefe ulaşıp ulaşmadığı konusunda geri bildirim alabilirler.

İkinci bir metot ise liderlerin önyargıları tanıma ve ele alma konusundaki öğrenme yolculuklarını paylaşmalarıdır. Liderlerin bunu, 360 değerlendirme sonuçlarını yöneticileriyle tartışarak, kendilerinin veya bir ekip üyesinin o hafta çeşitlilik ve kapsayıcılık hakkında neler öğrendiklerini tanımladıkları daimi bir madde oluşturarak yaptıklarını gördük. Bu eylemler alçakgönüllülüğü ifade eder, liderlerin iç görülerini test etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olur ve önyargıları ele almada alçakgönüllülüğün önemini örneklendirir.

Üçüncü bir metot ise liderlerin kendilerini farklı paydaşlarla karşı karşıya getirecek rahatsız edici veya yeni durumlara girmeleridir; örneğin bir İnsan Kaynakları Grup toplantısına katılmak veya her hafta işyerinin farklı bölümlerinde oturmak gibi. Açık uçlu sorularla birlikte maruz kalma, ufukların genişlemesine ve önyargılı fikirlerin yıkılmasına yardımcı olur.

Kapsayıcı liderlik, çeşitliliği giderek artan pazarlara, müşterilere ve yeteneklere sahip bir iş gücünde farklı düşüncelerden yararlanmak için kritik bir yetenektir. Daha önce her üç liderden yalnızca birinin kapsayıcı liderlik yetenekleri hakkında doğru bir görüşe sahip olduğunu gözlemlemiştik. Üçte biri, etrafındakiler tarafından gerçekte algılandığından daha kapsayıcı olduklarına inanırken, üçte biri kapsayıcı liderlik yeteneklerine güvenmiyor ve bu nedenle başkalarını aktif olarak yönlendirmek ve statükoya meydan okumak için yapabileceklerinden daha azını yapıyor.

Daha fazla farkındalık sahibi olmak kişisel gelişim için kritik öneme sahiptir, ancak tek başına farkındalık yeterli değildir. Alçakgönüllülük ve empati/bakış açısı olmadan, liderlerin kör noktalarının veya iyileştirici stratejilerinin doğası hakkında derin iç görüler kazanması ve dolayısıyla büyümesi zordur. Bu çaba gerektirir, ancak neyse ki öğrenme döngüsü erdemlidir. Alçakgönüllü ve empati sahibi liderler kişisel önyargıları konusunda eleştiriye açık olacaklardır ve kişisel sınırlamalar konusunda daha fazla iç görü sahibi olmak daha fazla alçakgönüllülük, empati ve perspektif sahibi olmayı teşvik edecektir. Bu davranışlar sadece liderlerin kişisel gelişimi için kritik olmakla kalmaz, aynı zamanda başkalarının da kendilerini daha fazla dahil edilmiş hissetmelerine hizmet eder. Ve tabii ki amaç da budur.

Daha fazlasını öğrenmek için bizle iletişime geçebilirsiniz.

Kaynak: HBR, The Key to Inclusive Leadership by Juliet Bourke & Andrea Titus

https://hbr.org/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership

41 North Business School